車業界の違和感

日本の自動車業界の量産設計部は工場と言っていい。設計工場なのだ。大量生産のモノづくりのやり方をそのままアルゴリズム開発に持ってきて悉く失敗する。専門性、向き不向き構わず、人が足りなければ単なる労働力として人を持ってきて、一箇所に固めてたくさん喋ってベラベラワーワーやらせれば、高度なアルゴリズム開発ができる、何でも乗り越えられる、と桁外れに勘違い。大量生産のモノづくりは今までそれでうまくできたかもしれないが、アルゴリズム開発にそれは通用しないのだ。

劣悪な環境で冷遇し続けられている境遇への警鐘

・将来性のないことはしない
  往々にして、注力しようとしているその方式は、近い将来、いずれ消えゆく
  技術であり、注力してロジックを工夫する必要はない。
  注力して様々な対策・色々な工夫を施策したところで意味がない。

・これしてという指示自体が不適切・不必要・的外れ
  将来性のないことを指示する・アプローチが的外れ。
  技術的な先見性がない・調べもしない・思い付き感覚で指示をする。

・量産設計部にいる人材は見込みがない
  量産設計部の態度悪いア○社員を説得して製品化するのがアホらしくなる。
  量産設計部の好きにすれば、と見放すレベル。

日本の自動車業界の量産設計部のア〇社員の典型

・理想ばかりをペラペラ言っているだけで自分では何もできない。
・理想は一人前に言うがどのように実現するかは具体的に考えることができない。
・大抵のア〇社員は、今まで派遣社員の人に頼む以外やったことないような人たち。
 なので無理もない。
・まるでドラえもんに理想をペラペラ言って道具出して~とお願いするのび太君状態。

量産設計部のア〇社員は、まず注力すべき箇所をことごとく間違える。
どういうアプローチをとるべきか一番最初の第一歩から見事に間違える。
自分で検討しないし、調べない、世の中周囲を見ない、我流なので、当然間違える。
ア〇マネがやることなすこと進む方向を間違えるので、部下への指示内容も間違えて、
部下が将来性のない無駄なことをやり遂げて達成感を感じている始末。

少なくともそれに巻き込まれないようにしなくてはならない。
そういった意味で「ア〇社員の言う仕事は一切しない」のが正解。

アプローチ方法はふとした瞬間に思いつくもの

アプローチ方法は集中してものすごく考え続ければ出てくる、というものではない。
休憩して何気なく自由に考えている時、よく言われる「シャワーを浴びている時」
などに、ふと違うアプローチを思いついたりすることが多い。

ただし、いろいろなアプローチを知っていて色々検討している日々の中で休憩した
時に、何気なくふと思いつくものであって、何の専門性もない何もしていない人が
ただ休憩したところで何も出ては来ない。全くわけが違う。

一方で、ふと思いついた新しいアプローチを具体的にどのように計算して
どのように実現するのか、といったことを考え詰めるには、
休憩して何気なく自由に考えている時には全く不向きで、
静かなところでものすごく集中して注意深く論理的に考え続けなければならない。

なので、何気なく休憩して、ふとアプローチを思いついて、ものすごく集中して考え続けて、
そのアプローチを実現する、といた活動の繰り返しになるのではないかと思います。

日本社畜昔話

☑日本社畜昔話
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(抜粋)

「ふう……だいぶ進んだな。亀さんが追いつくまでは時間があるしひと休みしよう」
こうして休まずせっせと働き続けた亀さんは過労で倒れ、適度に休憩を挟みつつ
自分のペースを守り続けたウサギさんは亀さんを大きく引き離してゴールすることが
できたのです。
めでたしめでたし。

昔々、いつも正直な正直じいさんと、いつも嘘をつく嘘つきじいさんが住んでいました。
嘘「社員は家族だ、お金よりも必死で働く事の方が尊いんだよ、頑張ろう」
正「従業員の為に金なんか使えるか、奴らは使い捨ての駒だ、死ぬまで働け」
どちらも会社の経営者でした。

 

日本の自動車業界の量産設計部でベラベラワーワーが多い理由

(~"なぜそーゆー風なのか"視点で書くシリーズ~)

皆よく分からない・考えが至らない・新規に考えることができない
そもそも言われたことしかできない
 ↓
1人でやるのが超不安・1人では進捗ないので超不安・自分の責任になるのが超嫌
 ↓
それだから、相談しまくる・確認しまくる
 ↓
沢山相談していると、他から見られた時に何か沢山やっている感が出て
 何もできていなくても頑張っていたと評価される
 ↓
常時一緒に話しながら皆でやりたくなる・連帯責任にしたくなる
 ↓
いたる所の自席界隈で常時ベラベラワーワーが発生する
 ベラベラワーワーと口頭で考えられる程度のことしか考えられない
 ↓
ひいては、ベラベラワーワーして皆で話しながらやっている状態こそがいいとされ、
ベラベラワーワーしない人は、コミュニケーション能力がない人だ、と
低評価される始末。

注:

コミュニケーション能力とは、ベラベラワーワーできる能力ではない。
ア○マネージャによって自分たちの都合のいいように解釈されたまやかし。

日本の自動車業界の量産設計部では新規に考えることが過剰に苦手な理由

(~"なぜそーゆー風なのか"視点で書くシリーズ~)

・研究開発はすべて元請け会社で好き勝手やって、量産雑務を下請けに丸投げする
 スタイルを長年続けて来た
・今までずっと「言われた要求」に対して答える下請けとしての仕事しかした経験がない
・開発に向いている人材・検討できる人材が全くいない・人材の育ちようがない
・毎日皆でベラベラワーワーする話の内容は、
  優先度がどーだ、えんぴつ舐めて、目標値がどーだ、確認と調整のドタバタ、
  こうなったらいい・こうしたい・こうなるようにする、とかく理想ばかりで
  実際にどうするかについては全く考えられていない
・一緒に話しながら皆で考えているだけ = 一人一人は何も考えていない
・口頭で考えられる程度のことしか考えていない
 ↓
そうこうして数十年やってきた結果、
開発に向いている人材・検討できる人材が全くいない状態が長く続く
 ↓
例え、外部からできる人材を入れて同じ職場に混ぜても、
 ア○社員のレベルと態度にやる気がなくなり効果がない
 ↓
今、量産設計部にいる人材では、どうしようもなくなる
 ↓
別会社を作って(買収して)、量産設計部とは人材を隔離して、
開発・検討を別で進める以外に、道はない

なぜ言われたことしかできないようになるのか 責任編

(~"なぜそーゆー風なのか"視点で書くシリーズ~)

間違いにものすごい責任が問われる
品質にものすごい責任が問われる
 ↓
言われたとおりにしないと怒られる
なぜ言われたとおりにしなかったのかすごい責任を問われる
自分の裁量で自由に変えることは悪い事である・ものすごい責任を伴う
 ↓
そんなのは嫌なので~自己防衛のために~
 ↓
自分で融通を利かせて考えるようなことはしない・リスクが高すぎる
 ↓
言われたとおりの必ずできることだけやっていれば責任は問われずに済む
 ↓
当然、言われたとおりのことしかしなくなる
 ↓
言われたことしかできなくなる
 ↓
これが転じて
 ↓
言われたとおりのことしかしないので、
仕様がないからできない・要求が明確でないからできない、
とまで言うように育つ

自分の裁量で自由に発想・応用してほしいなら、
間違いがあっても後で厳しく責任を問うことはしない。
間違いがあった場合に後で責任を問いつめれば、
自分の裁量で自由に発想・応用しなくなり、挑戦などリスク高すぎて即刻却下、
言われたことしかしなくなるわけ。

なぜ言われたことしかできないようになるのか 納期編

(~"なぜそーゆー風なのか"視点で書くシリーズ~)

不確定な新規要素があっても事細かに期限を厳しくフォローされる
納期の遅れにものすごい責任が問われる
 ↓
自分の裁量で自由に変えることが納期の遅れになる
当然、そんなことは悪い事である、と指さされる
 ↓
そんなのは嫌なので~自己防衛のために~
 ↓
自分で融通を利かせて考えるようなことはしない・リスクが高すぎる
 ↓
言われたとおりの必ずできることだけやっていれば責任は問われずに済む
 ↓
当然、言われたとおりのことしかしなくなる
 ↓
言われたことしかできなくなる
 ↓
これが転じて
 ↓
言われたとおりのことしかしないので、
仕様がないからできない・要求が明確でないからできない、
とまで言うように育つ

自分の裁量で自由に発想・応用してほしいなら、
期限を厳しくフォローして責任を問うことはしない。
期限の遅れがあった場合に後で責任を問いつめれば、
自分の裁量で自由に発想・応用しなくなり、挑戦などリスク高すぎて即刻却下、
言われたことしかしなくなるわけ。

企業でとんでもなソフトができ上がる理由

(~"なぜそーゆー風なのか"視点で書くシリーズ~)

本来はソフトウェアのエクスパート・アルゴリズムのエクスパートが
自分の時間でできる以上のことをするためにソフト作成・実装を他人へ依頼
 エクスパート: その専門分野の世界の流れ・最先端を知っており、
  経験豊富、センスよく、最良の方法を見抜く玄人。
 大学の研究室にいる教授が、そこに所属する学生たちを指導して
  学生たちが実装・工夫していく様子にも似ている。
 ↓
量産設計部・製品化部の劣悪な環境に優良なエクスパートなど残るはずがない
 ↓
形骸化
 仕様指示・実装依頼の部分だけが残る
 ↓
ソフトも作ったことない人・コードも書いたことない人が
 仕様指示・実装依頼するようになる
 ↓
未経験の素人が処理方法・データ構造・全体構成などを考える
 それを仕様と呼んで他人に投げる・外注する
 ↓
素人が考えた処理方法がいけてない・大幅にとんちんかん・センスない
素人が考えたデータ構造がいけてない・大幅にとんちんかん・センスない
素人が考えた全体構成がいけてない・大幅にとんちんかん・センスない
 何も知らないので当然こうなる。習いたての大学生よりも下のレベル。
 ↓
依頼先は仕様指示が絶対なので、客先の指示どおり忠実に実装する
 ↓
とんでもなモノが出来上がる
 ↓
使えない。使わない。
その上、更新も拡張も難しい。
 ↓
消滅、あるいは、コストを掛けて延命措置

日本の自動車業界の量産設計部の人員がア○になって大負けする理由

(~"なぜそーゆー風なのか"視点で書くシリーズ~)

量産設計部・製品化部の劣悪な環境に優良なエクスパートなど残るはずがない
 ↓
製品化部を声の大きなア○が牛耳る
 ↓
研究開発部などがプロトタイプを持ってきても
態度悪いア○を説得して製品化するのがアホらしくなる
 ↓
製品化部の好きにすれば、と放置される・見放される
 ↓
ア○が代々続いているのに誰からも何の指摘もない(いわゆる大企業病の1つ)
 ↓
そのうち他企業の優良なエクスパートが集まった集団(ベンチャー企業)が
 正しい手法・優秀な手段で新製品を作り上げる。
 いとも簡単に追い抜かれる。ア○を追い抜くのはとても簡単なのだ。
 ↓
シェアを奪われる
 ↓
事業縮小
 ↓
事業分離・事業売却
 ↓
この世から存在を忘れ去られる

上記の別の優良なエクスパートが集まった集団は、ベンチャー企業でなくてもいい。
同じ大企業の中でも、全く別組織として集まったエクスパート集団であればいいので、
同じ大企業の中で、別プロジェクトとしてベンチャー企業のように振る舞える
組織環境があれば同じような効果が得られる見込みがまだある。

ベンチャー企業にいとも簡単に追い抜かれる理由

(~"なぜそーゆー風なのか"視点で書くシリーズ~)

量産部・製品化部の劣悪な環境に優良なエクスパートなど残るはずがない
 ↓
製品化部を声の大きなア○が牛耳る
 ↓
研究開発部などがプロトタイプを持ってきても
態度悪いア○を説得して製品化するのがアホらしくなる
 ↓
製品化部の好きにすれば、と放置される・見放される
 ↓
ア○が代々続いているのに誰からも何の指摘もない(いわゆる大企業病の1つ)
 ↓
そのうち他企業の優良なエクスパートが集まった集団(ベンチャー企業)が
 正しい手法・優秀な手段で新製品を作り上げる。
 いとも簡単に追い抜かれる。ア○を追い抜くのはとても簡単なのだ。
 ↓
シェアを奪われる
 ↓
事業縮小
 ↓
事業分離・事業売却
 ↓
この世から存在を忘れ去られる

上記の別の優良なエクスパートが集まった集団は、ベンチャー企業でなくてもいい。
同じ大企業の中でも、全く別組織として集まったエクスパート集団であればいいので、
同じ大企業の中で、別プロジェクトとしてベンチャー企業のように振る舞える
組織環境があれば同じような効果が得られる見込みがまだある。

量産設計部は、工場同様の製品化庶務の部署

量産設計部は、製品化庶務の部署ですから、
製品化までにあるとてつもなく沢山の庶務...(例えば以下)

 仕様書作成、周辺ロジック作成、インターフェース調整・つじつま合わせの処理、
 客先要望対応の小手先小変更、次期版への小手先小変更、変更に伴う仕様総チェック、
 単体・結合・全体テスト、バク究明・小手先修正、不具合発生時の仕様総チェック、
 実車評価、実データ取り、エビデンス作成、変化点管理など...
 まだ他にも、客先からの質問応答、客先と共同評価、客先への変更点説明など...

を多くの人手をかけて間違いなく指示どおり遂行する部署であって、
そこには代々、製品化庶務専用の向いている人材が育成されていて、
庶務専用の(工場同様の)マネジメント・フォロー方法が使われている。

部署どうしで対立が生まれる理由

量産設計部で開発などできないけれど、背伸びして開発するよう指示をする。
向いていないのに考えても皆目分からず、より所もなく迷走状態。
調べもしないし、調べるも文献が読めない、救いようがない。

検討ができないので、皆ですぐに集まってはベラベラワーワー、
やってる雰囲気がある輪の中に寄り添っていたいらしい。

工場と同じフォロー方法を開発にも適用、うまく回らず不満が募る。
せめて自分を守ろうとするので、課どうしで対立し、余計に事が回らない。
向いていない人材に負担増、進捗がないままふわふわした月日が経ち、
何もできていない、そのまま全員不幸に陥る。きれいな負けパターン。

人材の種類は変えられない

製品化庶務を行う量産設計部では開発してはいけないのだ。
開発は別部署を作って、別の所、別の人材、別のマネジメント方法で行わねばならない。

新規性のある検討などやりたくない、庶務を望む人たちが沢山いる。
量産設計部署の人は製品化のための庶務に集中してもらえばそれでいい。

通年「一人一人のレベルアップ」的なことを、ことあるごとに経営者が言う。
「一人一人が変わろう」でも、量産設計部の人材を開発には変えられない。

よい人材を量産設計部に混ぜてやらせても効果がない理由

いくら開発経験豊富なよい人材を連れてきて量産設計部で一緒に混ぜてやらせても、
レベルが低すぎて、理解できない、受け取れない、自分でできない、はい頓挫。

そんなレベルを見かねて徐々に、お荷物になる、見放される、なめられる。
共同研究と同じように、お互いの技術レベルが合っていないとやはり失敗する。

これは人の間のコミュニケーション能力の問題ではない。
コミュニケーションの機会が不足しているわけでもない。
コミュニケーションの色々な施策を実施してみても効果がないわけ。